本報特約–企業管理/“去加盟化”後,品牌如何前行?

中央日報 – 2013年8月10日 下午12:32

在管道終端“搶灘”中立下汗馬功勞的“加盟連鎖”模式,正逐漸被品牌企業拋棄。“去加盟化”似乎成了企業走向成熟的標誌,從“加盟”到“直營”,企業該如何順利轉型?

 如今不少品牌都在考慮如何“去加盟化”,發展直營店。以小肥羊、李寧、美特斯邦威、肯德基、真功夫等為代表的連鎖企業,更是“加大直營比例”、“回歸全直營”、“堅持全直營”,將直營化浪潮推向一個小高潮。如今,“去加盟化”已經是愈演愈烈的現實。

連鎖十年,從加盟到直營的演變

 從2002年連鎖加盟模式的大行其道到2009年開始的“去加盟化”,連鎖行業跟整個零售管道下沉的大趨勢是緊密聯繫的。如今,經過了十年“大躍進”式的發展,很多家電廠商的門店都達到了10000家的規模,服裝衣帽廠商也動輒在全國5000門店水準以上。連鎖加盟模式讓其在短時間將終端觸角伸到全國各地的3000多個縣級以上行政區域。

 很多品牌管理能力較弱的公司在這輪管道終端的“搶灘大戲”中通過純粹的粗放式擴張謀得了一席之地。之後若靠保持開店速度,繼續粗放經營來維持其發展勢頭將會難以為繼,加大直營店數量以提高價值鏈覆蓋,從而提升利潤水準就順理成章地成為了其在戰略上的選擇。同時,中國經濟的減速和內需拉動緩慢導致了製造業企業增加的生產能力不能完全被消化掉,快消品零售企業在2012年都存在不同程度的庫存問題。而直營店在庫存管理、促銷活動上都可以受公司統籌調度,實現地區之間的優化。加大直營店的比例可以更好發揮企業過去幾年在整個價值鏈上剛剛建立起來的能力,從而實現更大的規模效應。

 對於一個連鎖企業來說,衡量其成熟與否的準繩其實並不是採取“加盟”還是“直營”的連鎖方式。國際上很多著名的連鎖品牌都是一直採取加盟方式來運營,比如麥當勞、賽百味。而同時也有很多優秀連鎖企業是採用直營方式來運營,甚至還有像7-11這樣的品牌連鎖企業擁有每一家店鋪,加盟經銷商可以承包店鋪這樣特殊的連鎖模式。

 不同的模式對於不同的品牌商來說意味著不同的企業能力要求,是企業價值鏈能力建設的延伸,而不僅僅是對於毛利率水準的追求。擅長于建立品牌管理和輸出標準的品牌商往往開放“加盟連鎖”的方式;而極度重視客戶體驗,並對整個供應鏈有很強掌控能力的品牌商傾向於選擇“直營連鎖”的模式。眾多品牌企業在通過“加盟”方式的粗放擴張謀得了一席之地之後,加大直營店數量以提高價值鏈覆蓋,順理成章地成為其在戰略上的新選擇。

管道收歸之後的品牌管理

 隨著消費者人均收入的逐步提高和城市化進程的不斷加劇,消費者群體也在迅速成長和成熟。開始精耕細作的中國連鎖品牌廠商,在“去加盟化”的同時也是學習品牌管理提升自身品牌運營能力的一個很好的契機。對於中國的連鎖企業來說,目前在“去加盟”的大潮之下所需要去做的有以下三點:

 清晰的品牌定位:中國的連鎖企業往往“重擴張,輕管理”,品牌同質性嚴重,市場競爭多集中於價格且異常慘烈。在這樣的大環境下,即使品牌之間有所差異也往往集中在功能性上,並未上升到客戶心理愉悅和品牌歸屬層面,而後者正是很多成熟品牌的最大價值所在。對於一個連鎖企業來說,必須有著清晰的品牌定位。例如同是火鍋連鎖,海底撈就以客戶就餐體驗和餐廳服務為核心,小肥羊則把企業的資源投入到供應鏈能力建設,通過整個企業供應鏈能力的提高來保證顧客可以享受到最新鮮的羊肉菜品。

 卓越的品牌運營能力:對於已經開始“去加盟化”的品牌廠商來說,品牌運營能力包括兩個層次:一是在最大程度地保持現有連鎖經銷體系穩定的前提下,完成戰略轉型。循序漸進地向經銷商贖買代理權和強行與經銷商一刀兩斷是兩種截然不同的結果。達芙妮的加盟門店數佔據全部門店總數的近20%,一蹴而就實現全部自營是一項不可能完成的任務。

 而在保障經銷商體系穩定上,格力是一個可以借鑒的例子。在經銷體系改革的過程中,格力作為品牌廠商很明智地和全國各地最大的十幾家經銷商聯合組建銷售公司,然後通過合資的銷售公司開設直營連鎖店,不僅穩住現有的經銷體系,而且逐步轉化成直營體系。二是建立品牌管理的流程和制度。

當品牌商轉變為“完全直營”的模式時,其開店的品質就變得生死攸關。被撤掉的加盟店往往投入較少,而直營店從選址到裝修等環節都投入較高,所以“加盟”轉“自營”在一定程度上起到了“品牌升級”的作用。品牌管理是一個慢功夫,也是一個硬功夫,更是一個品牌提升所繞不開的真功夫。它不是一則15秒的滿堂彩廣告,不是一種精巧的消費者心理學行銷,也不是一次成功的市場公關活動。品牌管理需要在每個環節上制定執行標準,並通過公司內部的知識培訓體系把它樹立成標杆得以推廣,進而取得消費者對品牌價值主張的認同。

 良好的人力資源體系:對於品牌連鎖企業來說,人力資源發展的滯後一直是制約公司發展的一大桎梏。長期以來,連鎖企業的一線從業人員教育水準偏低且離職率很高,導致了整體從業人員素質不高、專業性差,而品牌公司也很少願意投入很多資源去進行人才培養、建設自身的人才體系。對於連鎖企業來說“去加盟化”可以作為一個梳理自身人力資源體系建設的契機。

 對於已經著手“去加盟化”的品牌廠商來說,提升品牌管理不是一個應急的短期方案,而應該是一個長期的品牌管理工程。

 在連鎖加盟體系下,加盟商本人的作用很大,店長的發揮空間小。加盟商在門店對人才的任用和晉升享有話語權,導致了品牌公司人才發展、晉升空間被擠壓。“去加盟”後,對品牌廠商來說應該抓住這個戰略轉型機會,為公司創立一套系統的人才成長體系,制訂好員工的職業發展計畫和利用好收回來的門店資源,留住、培養現有人才和加盟商旗下的人才,為公司進一步擴張提供人力資源支援。

 在利用加盟商人才上,“好想你”棗片無疑有可供借鑒的經驗,在對加盟店贖買的同時,“好想你”對加盟商開放自己的直營店,歡迎原有加盟店員工加盟直營店體系,甚至經銷商本人可以擔任直營店店長來加強自己的直營店人力資源建設。海底撈把公司的核心價值觀通過系統的培訓和重複的日常工作實踐“知行結合”灌輸給了員工。同時為員工建立企業內的職業生涯規劃,將提拔任用優秀員工和全國範圍內的擴張有效地結合在一起。員工不僅會對品牌公司的發展感同身受,並願意為之加倍努力,同時公司也在人力資源建設上形成了充分支援自身發展的良性人才機制。

 未來,個人消費市場必然會進一步繁榮,而零售連鎖作為個人消費市場的管道終端,在未來的市場需求啟動、品牌升級的過程中將有更為廣闊的天地。如果一個品牌廠商的“去加盟化”是為了品牌提升,為過去粗放增長時期囫圇吞棗式的發展而補課、修煉內功,那麼此時對於品牌管理能力的建設必然有助於品牌長期的健康發展。而反之,一個品牌的“去加盟化”如果只是應對經濟降速的措施,想要在短期內多掌握幾個百分點的毛利在自己手上,卻缺乏長遠的品牌運營規劃,那麼這個品牌將最終會稀釋自己的品牌價值。

                         (大陸國研網專供,作者:李睿)

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